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Projektcontrolling in 30 Minuten

Professionell, verständlich und transparent!
Qualität, Termine und Finanzen gemeinsam steuern.

Bei Großprojekten ist das Controlling eine Herausforderung. Schlagen Sie 3 Fliegen mit einer Klappe: Terminplan, Nachunternehmer-Steuerung und Leistungsermittlung aus einem Projektplan. Eine praxiserprobte Lösung liefert sofort greifbare Ergebnisse und bringt Transparenz in das „Orakel“ Projektcontrolling.

Für eine Projektentwicklungsgesellschaft wurde dazu eine Logik konzipiert und mit vorhandener Software umgesetzt. Der Erfolg ist groß, denn heute erzeugen Projektleiter mit 30 Minuten Aufwand wöchentlich eine vollständige Leistungsermittlung einschließlich Ergebnisprognose und schaffen damit die Basis für eine vorausschauende Ergebnis- und Liquiditätsplanung.

„Unglaublich Kaufleute, Ingenieure und Banker schauen auf die selben Reports und verstehen sie!“ (Geschäftsführer)

Projektcontrolling 1

Im Projektplan läuft alles zusammen
Im Projektplan laufen alle Informationen zur Projektsteuerung verknüpft zusammen: Die Vergabeeinheiten der Nachunternehmer, der Terminplan, der tatsächliche Projektfortschritt und als Auswertung die Leistungsermittlung mit Prognose zum Projektende. Diese Leistungsermittlung stellt die entscheidenden Werte in verschiedenen Zuständen dar.

  • geplant
  • Vergabe
  • ermittelt
  • Prognose

Eine weitere Unterscheidung wäre denkbar gewesen, doch „weniger ist meistens mehr“ und steigert die Übersicht. Als „geplant“ wurde der Informationsstand der Auftragskalkulation festgelegt, in die „Vergabe“ fließen alle vertraglich vereinbarten Werte und Nachträge ein. Kosten und Leistung „ermittelt“ stellt der Projektplan automatisch zur Verfügung. Diese Werte geben den Stand zum Stichtag wieder und fließen in das Rechnungswesen ein. Für Projektsteuerung und Finanzierung ist die Prognose die entscheidende Größe: Die Erfahrung aus Großprojekten verlangt nach der Möglichkeit zu den Vergaben auch bereits erkannte, aber vertraglich noch nicht vereinbarte, Kosten und Erlöse zu planen.

„Jetzt haben wir erstmals eine einheitliche und anschauliche Definition für das Projektcontrolling“ (Technischer Leiter)

Kosten und Erlöse trennen
An einer betriebswirtschaftlichen Diskussion kam das Unternehmen nicht vorbei: Kosten und Erlöse werden getrennt betrachtet, denn der Wert der Projektleistung hängt in der hier gewählten Betrachtungsweise nicht von den Kosten ab, sondern nur von dem vertraglich erzielbaren Erlös. Schließlich hat der Kunde einen Festpreis vereinbart und ist nicht bereit mehr als diesen zu bezahlen. Somit sind Kosten und Erlöse anteilig für die Vorgänge zu ermitteln. Hier greifen auch die neuen Regelungen zur Bilanzierung nach IFRS (siehe Hinweise für Bauträger und Finanziers).

„… damit haben wir unseren Technikern die Betriebswirtschaft erklärt.“ (Controller)

So entsteht der Projektplan
Alle Auswertungen greifen im Projektplan auf den Vorgang als kleinsten Informationsträger zurück. Diesen Vorgängen werden die Kosten und den dafür erzielbaren Erlös zugeordnet. Zuschläge für Gemeinkosten werden in eigene Vorgänge überführt.

Projektcontrolling 2Jetzt erfolgt die bauteilorientierte Mengenermittlung. Da in der Kalkulation jeder Kostenansatz einer Vergabeeinheit zugeordnet ist, werden Kosten und Erlöse eines Vorgangs automatisch ermittelt. Vorgänge untereinander haben logische Abhängigkeiten wie sie aus einem Terminplan bekannt sind. Damit kann der Projektleiter seine Baustelle terminlich steuern. Gleichzeitig wird im Vorgang auch der Grad der Ausführung aufgenommen. Daraus wird der aktuelle Stand der Werte ermittelt. An der Fortschrittslinie (zu jedem beliebigen Datum, wird erkennbar, welche Vorgänge vor dem geplanten Termin ausgeführt und welche im Rückstand sind.

„Ich habe jederzeit einen vollständigen Überblick und dennoch viel mehr Zeit für meine Projektleitung.“ (Projektleiter)

Nachunternehmer-Steuerung
Die Vergaben an Nachunternehmer erfolgen überwiegend als Pauschalvertrag. Die Summen werden den Kosten Vergabe zugeordnet. Damit ist deren Auswirkung auf das Ergebnis sofort sichtbar. Ganz bewusst werden die „geplant“ Werte bei der Verlagerung von Teilleistungen von einer in die andere Vergabeeinheit nicht geändert, damit hieraus Analysen für zukünftige Projekte erfolgen können.

„Bei der Leistungsermittlung können vereinfachende Rechenmodelle verwandt werden, nur müssen in der Summe alle Kosten und Erlöse erfasst sein.“ (Leiterin Controlling)

Projektcontrolling 3

Analyse
Nehmen Sie sich Zeit zur Analyse Ihrer Leistungsermittlung, kaum eine Auswertung bietet so geballte Informationen und Hinweise für den Projektleiter und das Unternehmen. Interessieren Sie sich dabei für die Darstellung von Abweichungen, denn diese sind feinfühlige Gradmesser.

Hinweise für Bauträger und Finanziers

  • Diese Leistungsermittlung lässt die Steuerung und Abrechnung von GMP-Verträgen (Guaranteed Maximum Price) zu und bereitet die parallele Bewertung unfertiger Bauten nach deutschem HGB und internationalem IFRS vor.
  • Partnering, Joint-Ventures oder Arbeitsgemeinschaften können hierüber ein gemeinsames Projektcontrolling mit der Auftraggeberseite und dem Finanzier sicherstellen.
  • Zur Analyse der Abweichungen wird bewusst auf ein Glätten der Ergebnisse durch Rückstellungen verzichtet. Aus diesem Grund werden auch Kosten und Leistung geplant unverändert geführt.
  • Bei der Zuordnung der Kosten und Erlöse zu den Vorgängen im Projektplan erfolgt eine Aufteilung nach Vergabeeinheiten, der DIN 276, den Nutzungseinheiten oder der Projekttopologie. Die Auswertungen aus der Datenbank ermöglichen dann verschiedene Sichten auf das Projekt.
  • Für die Ablaufsteuerung wird meist die Sicht nach der Projekttopologie festgelegt.
  • Eigene betriebswirtschaftliche Festlegungen lassen sich mit dem Verfahren ebenfalls abbilden.

Für die Beurteilung der Prognose über die Zeitachse des Projektes gilt dies besonders. Wenn sie einer gezackten Fieberkurve gleicht, ist das ein Zeichen für die Unsicherheit in der Vorhersage und somit auch in dem Projektergebnis. Ursachen dazu können Versäumnisse in der Kalkulation, unzureichenden Projektsteuerung, ungeklärte Vertragssituationen mit Kunden und Nachunternehmern oder willkürliche Eingriffe der Auftraggeberseite in das Projekt sein.

Projektcontrolling 4

„… doch alle Analysen helfen nichts, wenn Sie nicht sofort Konsequenzen ziehen und Maßnahmen einleiten.“ (Geschäftsführer)

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