Denken, Führen und Handeln in Geschäftsprozessen

oder: Entrümpeln Sie Ihr Bauunternehmen

Seit Jahrzehnten entwickelt sich Ihr Bauunternehmen.
Abteilungen und Niederlassungen wurden gegründet, eingegliedert, ausgegliedert und geschlossen.
Jedes Mal bleibt ein Stück Tradition zurück, macht Ihre Ablauforganisation träge und das Unternehmen kann deshalb auf die Kundenbedürfnisse nicht schnell reagieren. Starten Sie eine richtige Revolution.

“Das machen wir doch schon immer so!“ ist die immer wieder gehörte Antwort auf die Frage nach dem Sinn einer Organisationsanweisung, einer Statistik oder einer Ablageordnung. Wie soll den eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter eine Leistung mit Engagement erbringen, wenn sie nicht wissen warum diese Leistung dem Unternehmen nutzt. Entrümpeln Sie die Organisation in Ihrem Unternehmen und schaffen Sie die Grundlage, dass die Menschen mit Freude an Ihre Aufgaben gehen. Das Denken, Führen und Handeln in Geschäftsprozessen überwindet Abteilungsdenken, gestattet flache Hierarchien, motiviert die Mitarbeiter und macht Ihr Bauunternehmen attraktiv für den Kunden.

Geschäftsprozesse bitte nicht stören.

Warum sollen Geschäftsprozesse neuen Schwung in die Organisation bringen? Ganz einfach, sie sind schon da, denn Geschäftsprozesse sind der natürliche Ordnungsrahmen für alle Abläufe in einem Unternehmen. Doch im gelebten Tagesgeschäft werden die Geschäftsprozesse durch Abteilungen, Hierarchien und Funktionen gestört.

Stellen Sie sich ein Beispiel vor: Die Eingangsrechnung für Beton wird zur Prüfung dem Bauleiter auf den Schreibtisch gelegt. Nach 1 Woche sucht die Buchhaltung nach der Rechnung, da sie zur Zahlung ansteht. Der Bauleiter hat zur Zeit viele andere Termine wahrzunehmen und macht sich deshalb unwillig abends an die Rechnungsprüfung. Er hakt die Lieferscheine ab, prüft die Artikelpreise und die vereinbarten Konditionen um dann die Rechnung freizuzeichnen. Jetzt in den Postausgangskorb und am kommen Tag kann die Buchhaltung die Rechnung kontieren und buchen. Mit etwas Glück kann die Skontofrist eingehalten werden. Das Fazit hierzu: "Bauleiter prüfen halt nicht gerne Rechnungen."

Dieses Beispiel trifft in Ihrem Unternehmen sicher nicht zu. Sie haben den Geschäftsprozess Rechnungsprüfung bauleiterfrei organisiert: Die Einkaufkonditionen für den Beton sind schriftlich oder in der EDV als Bestellung hinterlegt. Die Lieferscheine werden auf der Baustelle vom Polier sachlich richtig gezeichnet und kommen regelmäßig ins Büro. Hier werden die Lieferscheine von der Rechnungsprüfung manuell oder per EDV der Bestellung zugeordnet. Kommt jetzt die Eingangsrechnung kann diese komplett geprüft werden, denn alle Informationen liegen vor. Auch die Kontierung ist bereits erfolgt, denn mit der Bestellung sind Kostenstelle, Kostenart, Sachkonto und Kreditor bereits bekannt. Die Rechnung kann ohne Verzögerung zur Zahlung vorgeschlagen werden. Zur Information wird dem Bauleiter in regelmäßigen Gesprächen eine Liste der von ihm veranlassten Rechnungen vorgelegt und erläutert.

"Aber wir können doch keine Rechnung bezahlen, die der Bauleiter nicht geprüft hat!" kommt hier als Einwand. Doch warum muss der Bauleiter prüfen?

• Die Konditionen sind in der Bestellung dokumentiert.
• Die Lieferscheine sind von der Baustelle freigezeichnet.
• Die Rechnungsprüfung kann die sachliche und rechnerische Prüfung vornehmen.

Ein weiteres "ja, aber ..." lenkt Sie davon ab, was zu tun ist, dass dieser Geschäftsprozess so ablaufen kann. Ohne den zeitkritischen Weg über den Bauleiter, ohne Verlust an Sicherheit und mit dem Gewinn von Zeit. Denken Sie hier neu und leben Sie das im Unternehmen vor.

Geschäftsprozesse klären die Verantwortung.
Der Geschäftsprozess Rechnungsprüfung wird von einer Person verantwortet. Niemand kann in dem Beispiel sagen, "Ich konnte noch nicht buchen, weil der Bauleiter noch nicht geprüft hat." Die Ziele werden vorgegeben und die notwendigen Rahmenbedingungen gesetzt.

• Abends sind alle Eingangsrechnungen gebucht.
• Bestellungen sind dokumentiert.
• Lieferscheine kommen regelmäßig ins Büro.

Sicher kann es Ausnahmen geben, doch diese sind nicht der Maßstab für die Organisation der Routineabläufe.
Mit dem Übergang der Verantwortung auf die prozessverantwortliche Person lösen sich funktionale Hierarchien auf. Dies führt zu selbstorganisierten Teams oder Gruppen entlang der Abläufe. Mit der Ergebnisinformation wird auch die Verantwortung ganz selbstverständlich weitergereicht. Diese übergebene Verantwortung dürfen Sie als Führung in keinem Falle unterlaufen.

Geschäftsprozesse haben dokumentierte Ergebnisse.
Die Ergebnisinformation des Geschäftsprozesses Rechnungsprüfung ist ein Buchungssatz, das Ergebnisdokument ist eine geprüfte und kontierte Eingangsrechnung. Diese Ergebnisse sind für den folgenden Prozess "Buchung" die Eingangsinformation. Mit diesen Festlegung können sie Geschäftsprozesse identifizieren.

Deutlich wird die Form des Zusammenspiels im Unternehmen an der Ergebnisinformation. Mit der Übergabe an den folgenden Geschäftsprozess wechselt die Verantwortung und die Ergebnisinformation wird zur Eingangsinformation des Folgeprozesses. Deshalb müssen die Informationen in einer vorgegebenen Qualität und Form erfolgen.

Sie werden feststellen, dass hier Handlungsbedarf besteht. Die Festlegung von Qualität und Form der Ergebnisinformation erfolgt immer von den Erstellern und nachfolgenden Nutzern gemeinsam.

• Wie heißen die Baustellen?
• Auf welches Konto werden Erdtransporte gebucht?
• Wie errechnen wir die Skontofrist?
• Wir behandeln wir Einbehalte?
• ...

Dies führt zu eindeutigen Begriffen und einer gemeinsamen fachlichen Auslegung aller Detailinformationen.

Geschäftsprozesse machen Voraussetzungen und Ziele messbar.
Sind die Ziele für die Geschäftsprozesse festgelegt, werden sie für jeden messbar. Sind die Rechnungen gebucht ist das Tagesgeschäft erledigt (Hier könnte zur Motivation der Feierabend beginnen). Sind sie nicht gebucht ist zu ergründen, was getan werden kann, dies zukünftig zu vermeiden. Ist dies ein Fehlen der Voraussetzungen, so hat eine andere Person die festgelegten Spielregeln nicht eingehalten und seine Ziele nicht erreicht. Hier werden Sie helfen, damit diese Ziele zukünftig wieder erreicht werden.

Geschäftsprozesse helfen führen.
Die Organisation in Geschäftsprozessen legt die Spielregeln im Unternehmen mit Rechten und Pflichten dokumentiert fest. Die Vorstellungen der Geschäftsleitung über die Ziele werden definiert. Welche Rahmenbedingungen und Voraussetzungen gegeben sein müssen ist damit bekannt. Die Messlatte für die Beurteilung wird für jeden greifbar.

Die Führung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen wird dadurch verbindlich geregelt und die Führenden müssen sich selbst daran messen lassen, ob sie die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen den Prozessverantwortlichen bereitgestellt haben.

Geschäftsprozesse schaffen Zeit für den Kunden.
Wenn die Routineprozesse ohne Störung ablaufen gewinnen Sie im Unternehmen Zeit für den Kunden. Denken Sie an den Bauleiter, der keine Rechnungen mehr prüfen muss und die gewonnene Zeit für ein ruhiges Gespräch mit dem Kunden nutzen kann. Hier erreichen Sie mit Ihrer neuen Organisation eine positive Hebelwirkung für das Unternehmen.

Die Zusammenfassung.
Historisch gewachsene Abläufe im Unternehmen rauben oft Zeit. Die Organisation in Geschäftsprozessen reduziert den Aufwand für Routinearbeiten und schafft so Freiräume für kundenwirksame Aktivitäten. Die klare Festlegung der Verantwortung für die Prozesse und der Ziele motiviert die Menschen im Unternehmen und unterstützt die Führung.

Die Unternehmenskultur des "Denkens, Führens und Handelns in Geschäftsprozessen" führt zu einer Auflösung oder Änderung bestehender Abteilungen hin zu Gruppen oder Teams, deren Zusammensetzung sich entlang der Geschäftsprozesse ändern kann. Das Vorleben der Geschäftsleitung ist Voraussetzung für die Umsetzung.

Wir wünschen Ihnen hierbei viel Erfolg!